クレジットカード会社の経営はこの20年間のうちに、貸金業法などの環境の影響で大きく変化してきた。クレディセゾンは流通業界カードというあり方から脱し、永久不滅ポイントを始めとして、サービス先端企業への道を歩んでいる。ビジネスモデル転換のために必要な考え方を考察してみよう。

好調な業績を支えるカードショッピング

　クレディセゾンは2016年度決算で、営業収益2,789億円（前年比103.3％）、経常利益530億円（121.1％）という好調な成績を残している。2017年度決算の予測でも営業収益104.7％という予想が出されている。2017年11月時点で、カードの発行枚数は約2,600万枚、稼働しているアクティブな会員は約1,472万人。同社グループのショッピングに占めるシェアは日本でもトップクラスである。

　2016年度48.9兆円であるカードショッピング取扱高で、同社グループは14.6％を占め第一位であった（同社調べ）。　また、2017年5月には、同社の社員によって結成されたグループ「東池袋52」が大きな反響を呼び、新たなブランディングの手法としても注目された。

　クレディセゾンは、2012年度に優れた経営を行っている会社に与えられる「ポーター賞」を受賞しているが、その受賞理由にもあったように、同社はクレジットカードを日常の買い物をサポートするサービスへと「再定義」した。それはどのように行われたのだろうか。

貸金業法改正以来、独立系カードとしての地位を保つ

　クレジットカードには、かつて流通系、金融系、銀行系、信販系という区分が存在していた。それぞれのカードは、異なった顧客へのアプローチを採用していた。あるカードはステータス・シンボルとして機能していたし、銀行系カードであれば窓口に来る人へのアプローチが主だった。信販系であれば、着物など買い物に来た人がアプローチの対象だった。しかし、クレジットカードのビジネスの実態は、金利ビジネス、つまりお金を消費者に借りてもらい、その金利を収益源にするというものだった。

　クレジットカードビジネスに大きな転機が訪れたのは2003年、… 続きを読む… 続きを読む