――国内において、PoCをうまく実施している企業はあるのでしょうか。

森川：PoCのフェーズに応じて「KPIを変えている」リクルートの取り組みはユニークです。PoCが頓挫するケースとして多いのが、「止め時が判断できず、ずるずると何年も続け、気づくと霧散している」ことです。これは、多くのPoCが検証することが目的となっており、その後のアクションが不明確なためです。

　その点でリクルートは、例えばPoCの第一フェーズでは技術的な検証、それを受けた第二フェーズではテストマーケティング、第三フェーズではスモールスタートで市場投入などのマイルストーンを設定し、その内容に応じてKPIを設定しています。そうすることで「そのサービスが本当に価値を生み出せるか」を判断でき、PoCを回すことができるようになります。

　リクルートの場合は、サービスを正式にリリースした後も、「ビジネスとしてスケールできない」と判断されたらそれを止めることもしばしばあります。サービスのリリースがゴールではなく、PoCの延長線上で捉えられているのです。そのため、サービスを止めても、それを「失敗」とするのではなく、PoCの成果として「評価」されます。

　PoCで成果を出すために重要となるのが、「結果の責任を現場に負わせない」ことです。たとえば、日用品メーカーのアイリスオーヤマでは、年間1000点以上の新商品をリリースしています。現場から商品アイデアが次々と出る背景には、それらに対する可否の最終決定と責任が同社の会長と社長にあるためです。PoCにおいても、このような経営層のコミットが重要で、現場を守ってくれないと成果の出るPoCにはつながりません。