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サイボウズの「100人100通り」の働き方はどうやって生まれたのか
2020.09.16

共創によるビジネスイノベーション第3回

サイボウズの「100人100通り」の働き方はどうやって生まれたのか

著者 Bizコンパス編集部

「説明責任」「質問責任」というルール

戸松 社員一人ひとりの事情に応じて、育児や介護に限らず通学や複業も容認し、自由に勤務時間や場所を決められる制度は素晴らしいと思います。この制度を円滑に運用していくために「公明正大」という文化を大事にされているようですが、具体的にはどのようなツールやシステムを活用して実現されているのでしょうか。

青野 私たちの社内グループウェアでは、あらゆる情報がガラス張りでオープンになっており、いつでも誰でも何でも「発言していい」環境を構築しています。たとえば人事制度に関する要望を入れられる箱もあり、そこに「今後、複業したい」「こういう制度があったらいいのに」「もっと在宅勤務の手当てが欲しい」という自由な要望が実名で書き込めるのです。ここから声を拾い上げて応えていきます。

戸松 御社のような公明正大なカルチャーが育ってないと、なかなか実名でオープンな発言はできないものです。しかし、自由な発言を求めて匿名にすれば、無責任な発言が出てくる弊害もある。すべての情報や発言に対して、一人ひとりの社員が責任を持っているということですよね。

青野 そうですね。私たちには「質問責任」「説明責任」というルールがあります。疑問に対する説明責任だけではなく、モヤモヤした事象に対しては質問する責任があるというものです。

 たとえば、上司の仕事の進め方に対する不満や経営層の意思決定に対する疑問などは、仕事後に居酒屋などのクローズドな場での愚痴になっても意味がない。オープンな場で質問したほうが組織の改善につながると考えています。

戸松 青野社長(サイボウズの代表取締役社長である青野慶久氏)の著書を読んで感じるのは、最終的な判断は経営ビジョンに合致しているかどうかで決める「ビジョンドリブン」の思想です。しかし、経営トップと現場の社員では見えている景色が異なり、ビジョンの解釈にも差が出ると思いますがいかがでしょうか。

青野 日常的に社内の意思決定プロセスが見えるということは、経営層がビジョンに落とし込んでいくための思考法や議論のロジックもわかるということです。つまり、現場の社員一人ひとりがビジョンドリブンによる意思決定の予行演習ができているのです。よく経営層から施策だけが下りてきて現場のチームが混乱するといった話は聞きますが、私たちにはそのようなストレスはありません。

戸松 青野社長の思考プロセスが可視化されているから、追体験による学びが得られるわけですね。ちなみに多様な働き方を受け入れることで不平等、不公平といった意見は出てきませんか。

青野 そもそも平等、公平にするつもりはありません。社員自らが好きな働き方を自由に選べる状態になっているので、もし不平等と感じるのであれば働き方をシフトすればいいのです。

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