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サイボウズの「100人100通り」の働き方はどうやって生まれたのか
2020.09.16

共創によるビジネスイノベーション第3回

サイボウズの「100人100通り」の働き方はどうやって生まれたのか

著者 Bizコンパス編集部

 全社員が「好きな時間、場所を選んで、複業も視野に入れて自分流のスタイルで働きたい」と主張したら、ほとんどの企業がその要望を受け入れることはできないでしょう。おそらく、そんな“わがまま”を聞いていたら組織は混乱し、事業が回らないと却下するのが一般的な回答のはずです。しかし、そんな働き方を受け入れ、しっかりと事業を成長させてきた企業があります。

 それが、クラウドベースのグループウェア、業務改善サービスなどの開発、販売、運用を手がけるサイボウズ株式会社(以下サイボウズ)です。同社は「チームワークあふれる社会を創る」ことを理念に事業を展開しています。

 サイボウズではこの理念を達成するため、チームワークを高める新しいモデルケースを自社内でつくり、そこで得た実践的な知見を盛り込んだサービスを顧客に提供しています。現に、主力商材であるグループウェアにはサイボウズ独自の働き方のノウハウが詰まっているといいます。

 同社がユニークな働き方改革を推し進める原動力はどこにあるのでしょうか。今回はサイボウズの人事本部部長 青野誠氏を招き、ビジネス共創コミュニティ「C4BASE」のマネージング・ディレクターである戸松正剛氏が、大企業における「チームと共創」の観点から話を伺いました。

離職率28%の窮地が働き方を見直す契機に

NTTコミュニケーションズ株式会社
C4BASE マネージング・ディレクター
戸松正剛氏

戸松 私たちが主催するビジネス共創コミュニティ「C4BASE」は、基本的に大企業に所属するメンバーで構成されています。そのため、組織が大きすぎるがゆえのサイロ化が進み、新規事業の創出といった取り組みにスピード感を持って対応できない悩みを抱えている方が少なくありません。

 そういう方々からすれば、かなり早い時期から働き方を迅速かつ柔軟に変化させてきた御社の取り組みは非常にうらやましく映るのですが、そもそも働き方を変えるきっかけはどこにあったのでしょう。

サイボウズ株式会社
人事本部部長 兼
チームワーク総研 研究員
青野誠氏

青野 働き方を見直したきっかけは、2005年に弊社の離職率が28%という過去最高レベルに達し、事業に甚大なダメージを及ぼしたことです。この状況を打破するために、まず、2006年に出産を機に離職する社員を対象に、最長6年間の「育児介護休暇制度」を導入しました。続いて2007年には働き方を選択できる「選択型人事制度」をつくり、社員の声に耳を傾け、社員が望む働き方を実現する取り組みを一歩ずつ進めていきました。

戸松 現在は「100人100通り」の働き方を受け入れられているわけですが、どのようなプロセスでアップデートを進めていったのでしょうか。やはり人事部が主導する流れだったのでしょうか。

青野 もともとは経営層からのトップダウンだったのですが、徐々に社員の意見を聞きながら進めていくボトムアップの流れに変わっていきました。よくアイデアマンの人事部が制度を練って改革を進めたというイメージをお持ちの方もいらっしゃいますが、当社の「働き方改革」の大前提には社員の要望や「わがまま」がありました。

 これらを人事が拾いあげ、働き方を2通り、3通り、さらに時間と場所を軸にして9通りの働き方を選択できる制度に落とし込んでいきました。しかし9通りでも社員の要望に応えることが難しくなったため、2018年より新たな人事制度「働き方宣言制度」の運用を開始し、「100人100通り」の働き方が選べる制度を作ったのです。

戸松 こうした一連の取り組みによって、御社はどのような成果が得られたのでしょうか。

青野 ここ数年の離職率は5%前後に抑えられており、全体的なチーム単位の生産性も高まりつつあります。なにより社員個人が自立した考えで、自らの働き方を自由に選べるようになっているので、仕事に対するモチベーションや個人の幸福度についても高まっていると感じています。

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