どうすれば会社を変えられるのか?(第2回)

社内の対立問題を解決する「4つの思考法」とは?

2015.01.26 Mon連載バックナンバー

 会社を変えたいが、簡単に変えられるものではない。では、どう変えれば良いのか?

 組織を変革する方法を探る本連載の第1回目では、ドラマ「ライアーゲーム」を例に、集団心理のメカニズムと、その動かし方ついて解説した。“会社を良くしたい”という意識はメンバーのほとんどが抱いており、積極的に働きかければ、提案する内容に理解を示し、メリットを感じてもらえさえすれば、会社を変えることを述べた。

 第2回では、どのように働きかければメンバーが理解を示し、組織変革のメリットを感じてもらえるのか、その方法論について考えていく。

 

自分の安全やメリットを優先してばかりいるとダメになる

 企業人であれば、誰しも組織の壁、個人の壁を感じることがあるだろう。別々の組織、別々の個人であるが故に、目標も違えば、考え方も異なる。自分にとって、自組織にとってメリットのあることが、他部署や他の人にとってメリットがあるとは限らない。そのため、組織や人々と連携しながら仕事をすることは、難しさが伴う。ましてや、日々の仕事は成果主義によって自分や自部署の報酬や昇進に直結しているため、尚更である。

 この相互理解の難しさが、会社を変わりにくいものにしている大きな要因の一つである。第1回で解説した通り、人々は正義や道徳よりも、その場における「自分の安全やメリットを優先させる習性」を持っている。この相互理解の難しさを打破しない限り、大逆転のメカニズムを働かせることは難しい。

 ただし、こうした「自分の安全やメリットを優先させる習性」や「集団の中に自分を位置させ肯定する習性」を放置しすぎると、自己中心的な考え方やセクショナリズムが会社に蔓延し、存続の危機に瀕するほど会社自体が蝕まれてしまうことさえある。

 やがて“このままでは再建は不可能”という域に達することで、ようやく経営陣の交代などの大鉈が振るわれることになる。

 

日産は何故変わることができたのか?

 経営危機に陥りながらも蘇った企業としては、日本航空(JAL)の復活が記憶に新しい。しかし本稿では、相互理解の難しさを打破しV字回復を成し遂げた例として、かつての日産の変革に注目したい。

 膨大な負債を抱えていた日産は、1999年にカルロス・ゴーンがトップに就任したことで一気に黒字転換、V字回復を成し遂げたが、その裏には「クロスファンクショナルチーム(経営課題を解決するために結成された、社内横断的なプロジェクトチーム)」が機能したことが大きい。… 続きを読む

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峯 英一郎/studio woofoo(www.studio-woofoo.net)

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ライター・キャリア&ITコンサルタント

IT企業から独立後、キャリア開発のセミナーやコンサルティング、さまざまな分野・ポジションで活躍するビジネス・パーソンや企業を取材・執筆するなどメディア制作を行なう。IT分野のコンサルティングや執筆にも注力している。
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